La funcion del capital humano ante la globalizacion

A la hora de hablar de la globalización  de los recursos humanos  hay que fijarse en la economía actual, y en los cambios sociales. Para una buena competencia, las empresas deben adoptar  perspectivas internacionales en sus políticas y practicas de recursos humanos.   

 Fijándose en factores externos, la empresa multinacional se enfrenta a la dificultad de actuar en una cultura diferente, con una lengua, sistema de valores y entorno de negocios distintos. Debe abordar cuestiones del tipo:

 • Las habilidades, actitudes y motivación del personal de los países donde se ubique la actividad. 

• Las políticas de los estados receptores.

• La legislación laboral sobre retribuciones, contratación, despido, sindicación y relaciones entre gerencia y trabajadores. 

• Los aspectos éticos, de responsabilidad social, y de interacción con las autoridades públicas. 

Fases de la globalización 

a) Fase de exportación: La empresa explora el mercado encomendado por un distribuidor extranjero. 

La empresa explora cautelosamente el mercado, encomendado a un intermediario, un explorador o un distribuidor extranjero que se ocupe del producto. El departamento de recursos humanos se involucrará en tareas de administración, selección y retribución. 

La fase consiste en estas actividades: 

 • Coordinación de los medios y personal. 

• Entrega del producto. 

• Distribución.

 b) Fase de la filial de ventas: Se establecen filiales en los países de los mercados extranjeros. La empresa tendrá que decidir si dota a esta filial con personal de su propio país o del país donde se haya abierto la sucursal. La empresa exportadora decide instalarse con una oficina en el mercado meta. Además de la oficina y el depósito, seguramente tendrá un gerente, una secretaria y un equipo de ventas. 

La fase consiste en estas actividades:

 • Establecer y crear filiales.

 • Dotarlo de personal.

 • Decidir la fuente de la misma.

 

c) Fase de división internacional: Se da el paso de comercializar un producto en el extranjero a producirlo en el país. La actividad de los recursos humanos se relaciona con la selección de gerentes y la retribución. 

Todas las demás actividades se llevarán a cabo por el personal de la zona.

 La fase consiste en estas actividades: 

•Comercializar un producto al extranjero

• Jerarquizar directivos

• Asignarles responsabilidad y liderazgo. 

• Coordinación por los gerentes. 

d) Fase de producto global / división de zona: 

Esta fase tiene lugar cuando, para actuar en mercados locales, son necesarias la estandarización y la diversificación.Las diferencias de mercado, las necesidades de los clientes, la cultura de la zona o las cuestiones jurídicas pueden hacer que se requiera un mayor control local.  

La única tarea que queda reservada para el departamento de recursos humanos de la sede central es la del reclutamiento y selección de los altos directivos.

 La fase consiste en estas actividades:

 • Necesidad del control local 

• Reclutamiento y selección de altos directivos 

• Asignación de responsabilidad y liderazgo 

• Estandarizar y diversificar la zona 

  e) Fase global multidimensional: La empresa local funciona básicamente como una empresa nacional. Entre las filiales y la sociedad matriz suele darse un flujo constante de personas. La empresa local funciona básicamente como si fuera nacional. Esta fase surge por necesidad.

    d) Fase transnacional: Se caracteriza por la interdependencia de recursos y responsabilidades entre todas las unidades de negocio, con independencia de las fronteras nacionales. 

    Las actividades de recursos humanos en esta fase se descentralizan al máximo, siendo la principal preocupación del grupo empresarial al dotarse de una gerencia muy centrada en el ámbito internacional. 

   Para evaluar la eficacia de la gestión internacional de los recursos humanos habrá que centrarse en el éxito que se logre en la adecuación a la cultura local. El personal de recursos humanos debe conocer el entorno cultural de los empleados para poder gestionarlos con efectividad (ya que existirán diferencias evidentemente con la cultura de la organización). Por lo que será muy práctico contratar para el departamento de recursos humanos a personal de la zona, que hace que sean más sensibles a las necesidades y expectativas respecto al trabajo.
       FUENTE 

Responsabilidad social de las organizaciones

Es utilizado para decir que las empresas tienen responsabilidades que van mas allá de la producción de bienes y servicios y rendir utilidades.

Se emplea para señalar que la empresa tiene un campo de responsabilidad mas amplios que servir a sus dueños o accionistas.  

También se utiliza para decir que una empresa se relaciona con la sociedad no solo a través de las transacciones del mercado, sino que sirve a un amplio conjunto de  valores sociales.  

La globalización, las mayores facilidades para viajar y la disponibilidad de comunicación instantánea, significa que los individuos y organizaciones de alrededor del mundo encuentran más fácil cada vez conocer las actividades de otras organizaciones, tanto en ubicaciones cercanas como lejanas.

Estos factores dan la posibilidad a las organizaciones de beneficiarse y aprender nuevas formas de hacer las cosas y de resolver problemas.

Esto también quiere decir que las actividades de una organización están sometidas a un mayor examen por parte de una amplia variedad de grupos e individuos. Las políticas o prácticas aplicadas por las organizaciones en diferentes ubicaciones, pueden ser rápidamente comparadas.

Por ejemplo: 

FUENTES

Desafíos del siglo XXI

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.  

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.  

IMPLEMENTACIÒN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS 

LA ESTRATEGIA DE RRHH.

“Contar con la gente  correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportuno”.

Enfoque actual de la administracion del capital humano en otros paises

 El siglo XXI se caracteriza por una transformación de la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento, que está cambiando la gestión administrativa en las organizaciones y en consecuencia del trabajo y de los perfiles de las competencias laborales.

En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas. Pero, ¿de dónde surge esa ventaja? En la mayoría de los casos, el cerebro y motor de la organización no es otro que la gente que la compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores. 

Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compañía hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia.

Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y al auto renovación continua. 
El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles. Ya que esto permite: 
• Permitir aumentar el stock de conocimientos. 
• Constituir una vía de difusión del conocimiento.
• Determinar las diferencias salariales entre trabajadores más y menos cualificados y,   por ende, los estímulos a invertir en capital humano. 

Cuando se utiliza el término de Recursos Humanos se está catalogando a la persona como un objeto necesario, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante, es decir a partir del siglo XXI se comenzó a utilizar el término Talento Humano o Capital Humano.  

FUENTES

Macrotendencias de la gestion del talento humano

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

Una nueva filosofía de acción. 
La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exacta­mente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos.  


Nítida y rápida tendencia al downsizing. 

Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estraté­gicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. 

Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. 

La es­tructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orien­tadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resulta­dos finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transfor­mación de costos fijos en costos variables. 

Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. 

Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamien­to y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. 

Intensa conexión con el negocio de la empresa. 

La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empre­sa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso.

Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. 

La partici­pación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta conti­nua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la dispo­nibilidad de información en línea están consolidando la administración consulti­va y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. 

Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. 

Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las perso­nas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de reali­zación personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos.

Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. 

La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. 

Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. 

La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada.

Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. 

Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocu­pación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. 

Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. 
La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. 

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que produci­rán retornos garantizados a la organización.  

FUENTES